명대성 지음
#1. 말잘하는 사람이 리더가 된다.
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오바마는 단 15분의 연설로 그의 인생을 바꿨다.
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그의 연설은 간단했지만 깊었고 깊었지만 간결했다.
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자신의 이야기로 시작해서 모두의 이야기로 확장
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상대 진영이 지적했던 반론은 인정하고 수용, 그러면서도 논증과 재반론을 통해 심도 있는 주장을 펼쳤다.
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연설이었지만 청중과 대화했다.
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중간중간 가벼운 질문으로 청중의 답변을 유도하고 눈을 마주쳤다.
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애초에 양 방향이 어려운 연설을 하면서도 대중을 설득하는 말하기를 한 것이다.
#1. 나의생각
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무명이었던 오바마가 간결하면서도 깊었고 깊으면서도 간결한 15분의 연설로 대중을 사로잡았다.
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그의 진정성있는 생각을 15분 연설에 모두 녹여낸 것이다.
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진정성은 누구에게나 있지만, 그것을 말로 표현하는 것이 진짜 능력이라고 생각한다.
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어떤 영업조직에서 같은 상품을 팔아도 누군가는 실적을 더 잘 내는 사람이 있다.
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그 사람의 비결은 바로 말하기 능력이라고 생각한다.
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나 또한 고객을 만날 때 중언부언하지 말고 오바마처럼 말하는 연습을 해봐야겠다.
#2. 지적 호기심을 자극해서 새로운 지식을 찾는다.
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하버드대학은 학생들에게 지금까지의 지식을 모두 의심하게 만든다.
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지금 껏 의문 없이 받아들였던 지식이나 특정한 것들에 대한 개념을 되짚게 하려는 것이다.
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왜 이 방법만 고집하지? 이건 불편하고 안좋은데, 더 좋은 방법이 있을 것 같은데, 같은 생각의 근원은 부정적 사고다.
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우리가 알고 있는 것을 초긍정으로 믿게 되면 확증편향에 빠지게 된다.
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긍정적 생각과 부정정 생각 가운데, 어떤 것에 더 장점이 많을까? 이렇게 꼬리에 꼬리를 무는 질문은 배움의 재미를 늘려준다.
#2. 나의생각
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나는 평소에도 사람들에게 자주 말하는 것이 '저는 긍정적인 사람입니다.' 라고 하는데, 부정적인 생각을 키워야겠다는 생각을 해본 것은 처음이다.
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나쁜 마음을 먹겠다는 것이 아닌 다른 각도에서 다른 시각으로 바라보는 것을 말하려고 하는 것이다.
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돌아보니 나는 늘 직진만 했던 것 같다.
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직진만 하면 주변의 아름다운 풍경을 자세히 볼 수 없듯이 천천히 가더라도 입체적으로 주변을 바라보며 충분히 만끽하며 인생을 살길 원한다.
#3. 지속가능한 성장의 도구 생각의 힘을 키운다.
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생각하는 능력이 작용하는 것은 큰 틀에서 세 가지의 특징을 가지고 있다.
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첫째, 창의적 아이디어가 활발하게 솟구치도록 한다.
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둘째, 불확실성이 높고 급변하는 사회 환경에 제대로 대처할 수 있도록 만든다.
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셋째, 능동적인 움직임을 만든다.
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하버드 대학 토론수업의 궁극적 목적은 생각을 작동시키는 것에 있다.
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생각을 움직이게 만들기 위해 '왜'라는 의문을 품는 능력, 그것을 확인하는 방법, 논리적으로 고민하고 말하는 훈련을 시키는 것이다.
#3. 나의생각
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프랑스의 철학자 R 데카르트가 말했던 '나는 생각한다 그러므로 나는 존재한다.' 이 말이 떠올랐다.
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내가 평소에 생각하는 시간을 따로 갖고 깊은 생각에 잠겨보았는지 돌아보게 된다.
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스스로에게 '왜'라는 질문을 계속 던지다 보면 생각하지 못했던, 이전과는 다른 답을 얻게 될 것이라는 확신이 생겼다.
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오늘부터 별도로 시간을 내어 생각하는 시간을 가져보고자 한다.
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내가 늘 그래 왔듯이 처음엔 5분, 10분, 이렇게 늘려가 볼 것이다.
#4. 사실과 거짓을 구별하는 능력을 만든다.
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세상에는 거짓이지만 사실로 가공된, 사실이 아니지만 진실로 각인된 지식이나 경험, 현상이 의외로 많이 발견된다.
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대수롭지 않은 것들도 있지만, 세상을 뒤흔들 만한 것도 있다.
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하버드대학 도서관에 붙어 있는 30가지 명훈
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> 지금 잠을 자면 꿈을 꾸지만 지금 공부하면 꿈을 이룬다.
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> 내가 헛되이 보낸 오늘은 어제 죽은 이가 갈망하는 내일이다 등등.
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그런데, 이 명훈은 진짜로 하버드대학 도서관에 붙어 있는 글일까?
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중국 작가 대니 펑은 2008년에<하버드대학교 도서관장벽>이라는 책을 출간했다.
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결론만 말하면 거짓이다. '오전 4시에 떠남.' 이라는 하버드대학 도서관 책상의 낙서에서 힌트를 얻은 한 작가의 상상력이 만들어낸 거짓 정보인 셈이다.
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의심이 가진 힘은 두 가지다. 첫째 틀렸더나 왜곡된 정보와 지식, 기억의 오류, 각색된 경험 등을 찾아 제 자리로 돌려놓는다. 둘째 확인한 정보가 사실이라면 그 정보나 지식에 신뢰를 더할 수 있다.
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우리는 의심이라는 과정을 거쳐 진짜와 가짜를 구분하는 지혜를 가지게 된다.
#4. 나의생각
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나도 하버드대학 도서관에 있는 글이라고 하면서 읽어본 경험이 있다. 사실이 아니라니 (충격이다)
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세계적으로까지는 모르겠고 우리나라 언론만 보면 정말 거짓투성이다.
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이것은 엄연한 국민의 알 권리를 방해하고 침해한 것이라고 생각한다.
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정권의 눈치를 보며 편향적인 보도를 하는 것만 봐도 치가 떨린다.
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유튜브도 한 몫한다고 본다. 잘못된 정보를 사실인 것 처럼 만들고 유포한다.
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특이 이런 가짜 뉴스로 도배된 유튜브를 어떠한 필터링도 없이 시청한 우리 어르신들은 아무 의심없이 진실로 받아들인다(비단 어르신들 뿐일까?)
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아무리 좋고 옳은 것 처럼 보여도 무조건적인 수용보다는 한번쯤 의심해 보는 습관이 필요하다고 생각한다.
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최소한 합리적 의심을 할 능력이 되지 않는다면 말이다.
#5. 토론을 통해 용기와 창의적 기질을 만든다.
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세상에서 뭔가 새로운 것, 독특한 것, 창의적 무언가를 발견한 사람들은 대부분 1등을 하던 사람들이 아니다.
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모두 의심과 반발심, 탐구심에 대한 기질을 함께 가졌던 사람이라는 것이다.
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이들의 창의는 탐구심을 통한 이질적 분야의 응용과 기존 것에 대한 비판을 기반으로 생겨났다.
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창의적 기질을 키우기 위해서는 지금까지 쌓아온 아성을 무너뜨려야하고, 새로운 것에 대한 도전에 망설임이 없어야 한다.
#5. 나의생각
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나는 정확히 반대의 교육을 받은 것 같다.
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공부를 잘하는 편은 아니었지만 어떤 목적 없이 그저 공부를 잘해야 한다는 부담감이 있었다.
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대한민국에서 그런 부담감 없이 학창시절을 보낸 사람이 있을까?
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차라리 의구심, 탐구심 이런 것들을 어릴적부터 접했다면 어땠을까? 하는 생각이 든다.
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우리 아이에게는 그렇게 살도록 가르치고 싶다.
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너무나도 당연한 것이어도 늘 의문을 품고 왜 그런것인지 생각해 볼 수 있는 시야와 생각을 갖게 하고 싶다.
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그러기위해선 역시 독서를 빼놓을 수 없는 것 같다 나 또한 이 책에서 이런 중요함을 알게 되었으니까 말이다.
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그래서 오늘도 어제보다 한걸음 더 성장하고 나아가기 위한 기쁨의 몸부림을 춰본다.
#6. 팀의 위대함 협력하는 법을 배운다.
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하버드대학의 러닝팀이 어떻게 협업의 성과를 극대화시키는지 눈여겨볼 필요가 있다.
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이들은 팀이 구성되면 가장 먼저 서로 규칙을 정하고 자신이 해야 할 역할을 배분한다.
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이때 팀의 구성원들은 자신이 잘하는 것을 더 잘하려고 목메는 것이 아니라, 자신이 취약한 부분을 서로 맡으려고 한다는 사실이다.
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서로가 서로를 보완해주는 구조로 배우고 협력한다. 내가 가장 잘하는 영역을 맡아서 서로 튀려고 하는 것과는 사뭇 다르다.
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이런 과정을 통해 서로가 서로에게 탁월함을 배운다.
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동료 간의 갈등과 입장의 차이를 다루면서 '합리적 동의'에 이르도록 하는 협동적 상호작용을 습관으로 체득하게 된다.
#6. 나의생각
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팀에서 나의 역할은 내가 제일 잘하는 분야에서 계속해서 탁월한 성과를 내는 것이었다.(물론 이것도 필요하다고 생각한다)
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그러나 한 개인은 절대로 팀을 이길 수 없다는 것이다.
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팀의 가장 중요한 요소는 서로의 생각을 맞대어 합리적 의사결정, 운영을 할 수 있도록 하고 결국 이것은 모두의 고른 성장을 만들어 가는 것이라고 생각한다.
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진정한 리더라면 혼자만 잘났다고 앞으로 쭉 치고 나가는 리더인지, 조금은 더디더라도 팀원들의 생각을 들으면서 합리적인 의사결정을 통해 나아가는 리더인지 생각해볼 필요가 있다.
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세계 최고의 축구선수 메시도 팀원들의 패스가 없으면 골을 넣을 수 없다. 그리고 상대를 이길 수 없다.
#7. 토론이 혁신적인 리더를 만든다.
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하버드대학이 토론을 통해 만드는 것은 토론 잘하는 학생들이 아니다.
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제대로 된 토론을 품을 수 있는 리더, 혁신적인 아이디어를 품을 수 있는 리더, 그것을 실행으로 옮길 수 있는 리더를 만드는 것이 목적이다.
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영어권의 표현을 빌리면 '토론은 누가 옳으냐를 결정하는 것이 아니라, 무엇이 옳으냐를 찾는 것이다.'
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'내가 생각했던 것보다 더 좋은 게 있구나.'라고 느끼면 기꺼이 그걸 따르는 게 토론의 목적인데, 우리의 토론은 비난과 일방적인 주장을 하기에 바쁜것이 현실이다.
#7. 나의생각
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내가 참석하는 회의에서 나는 리더십을 배울 수 없었다. 어떻게 하면 고객관리를 더 잘할 수 있는지? 현재 고객 상황은 어떻게 되는지 등에 대한 내용확인 정도로만 끝냈던 것 같다.
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IBM이 전 세계 임직원들과 72시간 연속 릴레이 토론을 하며서 아이디어를 발굴해서 신규사업으로까지 확장시키는 것을 보면서 나도 72시간 까지는 아니지만 1시간만이라도 자유롭게 토론할 수 있는 장을 만들어봐야겠다는 생각을했다.
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일단 실천해 보는 것이 중요하기 때문이니까
#8. 말로 표현하면 생각이 선명해진다.
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같은 선생 밑에서 같은 수업을 들었다고 해도 지식은 쌓이는 정도가 다르다.
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탐구하는 사람과 탐구하지 않는 사람 사이에서 생기는 격차다.
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궁금증이 생겨도 그냥 넘어가는 사람과 궁금증이 생길 때 마다 해결하고 넘어가는 사람의 지식 수준이 같을 수 없다.
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또한 우리가 아는 지식은 말로 표현 했을 때 더 선명해진다.
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하버드대학은 공부를 잘하는 사람을 찾거나 키우는 것이 아니라, 탐구하는 사람을 찾아서 더 뛰어난 사람을 만드는 것이 그들의 목표이다.
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토론은 머릿속에 있는 지식을 입으로 옮기는 작업이고, 지식을 즉각적으로 사용하게 만드는 방법인 셈이다.
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다시말해, 말로 끄집어내야 생생한 지식이 되고, 머릿속에 오래도록 잔류하게 된다.
#8. 나의생각
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수강생들을 모아놓고 경리나라 강의를 할 기회가 있어서 PPT를 준비했었다.
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정말 너무너무 어려웠다.
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어디서부터 어떻게 말을 해야 할지 몰라 순전히 내 눈높이에만 맞춘 PPT를 제작하게 되었고 내용도 정말 좋지 않았다.
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그래도 이것도 경험이라고 생각하고 '일단 해보자'하고 도전을 했다.
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다른 사람들의 피드백도 중요하지만 실전경험으로 배우는 지식은 정말 큰 도움이 된다는 것을 알고 있기 때문에, 못한다고 욕먹어도 괜찮아 잘하지 못해도 괜찮아 일단 최선을 다해 진행해보자하는 마음으로 진행했다.
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결과는 어떻게 되었을까? 역시나 엉망진창이었다. 그러나 나는 이러한 실패의 경험을 통해 한 단계 성장할 수 있는 밑거름을 마련하게 되었다.
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내가 아는 것을 말로 끄집어 낸다는 것은 어려운 일이지만 일단 시작해보고 차츰차츰 레벨업해 나가면서 쏠쏠한 재미를 누리고 있다.
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또한 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지 탐구하는 자세를 가질 수 있는 좋은 기회가 되었다.
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내가 아는 것을 어떻게 하면 상대방이 더 쉽게 이해할 수 있게 해줄 수 있을까? 탐구의 결과 나만의 공식도 만들어 냈다. (경리나라 배우기 2를 참고해 주시기 바란다. )
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이렇듯 탐구를 통해 나는 또 한단계 성장으로 달려나간다.
#9. 모든학생이 가르치고 모든 선생이 배운다.
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교수의 말을 줄여 학생들이 떠들게 만든겠다는 의미다.
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하버드대학은 '학생들이 왜 말하지 않는지?'에 주목한다.
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교수는 명확한 주제와 토론을 시작하는 질문으로 학생과 학생 사이에서 더 좋은 대화가 이어질 수 있도록 가교 역할을한다.
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나아가서 질문을 통해 지렛대 역할을 하고 학생들의 사고를 자극해서 개방적인 답변을 유도한다.
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롤랜드 크리스튼슨 하버드대학 교수는 좋은 토론이란 우리가 생각하지 못했던 최고의 지혜를 찾는 항해로 비유했다.
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통찰에서 통찰을 얻기 위해서는 상호 존중을 바탕으로 한다. 결국 서로에 대한 신뢰가 먼저다.
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배우는 일에는 교수와 학생 사이의 경계는 없다. 서로 배우려는 행동만이 탁월함을 만드는 비결이다.
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학교의 토론에서든 기업의 회의세서든 리더의 권위를 내리고 상대를 존중하는 마음을 갖는다면 그 과정에서 뭔가 좋은 아이디어나 해법 등을 찾을 수 있다. 그것이 집단지성의 힘, 토론의 저력이다.
#9. 나의생각
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혼자 고민하지 말자, 집단지성의 힘을 믿어보자.
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회의를 할 때 나의 발언을 줄이자. 그런데 직원들이 말을 안하면 어떻게 하지? 분명 토론이란 양방향 소통인데, 일방향 소통만 되고 있는 현실이다.
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어떻게 하면 직원들이 말을 할 수 있도록 할까?
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내가 토론이 잘 이루어질 수 있도록 충분히 가교 역할을 잘 수행해야겠다
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좋은 질문, 꼬리에 꼬리를 무는 질문을 적절히 사용해 보아야겠다.
#10. 철저하게 기획하고 빈틈없이 준비한다.
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하버드대학의 토론은 치열하기로 유명하다.
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그것이 가능한 것은 그만큼 준비를 잘했기 때문이다.
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토론수업을 하기 전, 하버드대학의 교수들은 매우 치밀하게 기획하고, 여러 가지 상황에 대비해서 사전에 여러 변수를 예측하고 시나리오를 준비한다.
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학생들이 하나의 케이스를 준비하는데 평균 2시간 정도를 준비하는 것에 비해, 교수는 평균 10-20시간의 수업 준비를 한다.
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그렇게 준비된 기획과 시나리오를 통해 토론의 흐름이 엉뚱한 방향으로 흐르지 않고, 양질의 토론이 될 수 있도록 흐름을 이끈다.
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제어가 아니라 흐름을 주도하는 방법이다.
#10. 나의생각
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무의미한 회의, 갑자기 이 단어가 떠올랐다.
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할말도 없는데 의견을 내라고 하고 야속한 시간만 잡아먹는 그런 회의를 자주 경험했었다.
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책일 읽어보니 할말이 없는 것은 회의를 준비하지 않았다는 것으로 해석된다.
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여기서 좀 더 발전한 회의가 회의 내용을 미리 노트에 정리해서 회의에 참석하는 것
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생각보다 효율적으로 회의가 끝난 적이 있다.
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그런데 오늘 책을 읽으면서 느낀 것은 나는 10-20시간 회의를 준비할 수 없기 때문에 회의내용을 미리 정리할 시간을 가질 때 엉뚱한 방향으로 회의가 흘러가지 않도록 나름의 시나리오를 생각해 보는 것이다. (생각 많이 해야겠다.)
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또한 갑작스러운 회의가 생길 때도 있으니 평소에 많은 생각을 하면서 바로바로 회의를 할 수 있는 상태로 만들어야겠다는 생각?
#11. 경험하지 않은 것을 경험하게 만드는 토론수업의 기술들
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케이스(사례)스터디 방식의 교육이 가진 힘은 크게 두 가지로 나눌 수 있다.
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한 가지는 학생들이 경험하지 못한 것을 실제의 경험으로 만들어주는 것이고, 다른 하나는 학생들을 자극해서 생각의 힘을 키우게 하는 것이다.
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케이스 방식만큼 학생들의 생각을 자극하지 못한다.
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하나의 사례를 만들고 그것을 강의실에 끌어들이기 위해서는 엄청난 노력과 시간 그리고 돈을 들여야 한다.
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하버드대학이 그런 수고와 투자를 마다하지 않는 것은 뛰어난 졸업생을 배출하는 것이 목표가 아니라, 장래의 경영자, 리더를 만드는 것이 목표이기 때문이다.
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즉, 중요한 결정을 내려야 하는 리더가 비판적이고 창의적인 생각을 할 수 있도록 훈련시키기 위함이다.
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(실제 사례) 델 컴퓨터는 소비자가 웹상에서 원하는 사양을 직접 선택하면 그렇게 만들어서 직접 배달하는 방식으로 성공한 회사다.
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델의 이런 방법은 기업의 여러 상황을 변화시켰다. 판매방식을 바꿈으로 유통구조를 변화시켰고, 판매부서가 불필요해짐으로 인해 조직구조가 달라졌고, 판매비 절감으로 인해 비용이 절감되면서 회사의 이익에까지 영향을 미쳤다.
#11. 나의생각
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우리 회사와 동종업계 사례를 연구하고 어떻게 서비스가 이루어지는지 어떤 문제가 있는지 등을 찾아서 우리 회사의 상황고 비교해보고 어떻게 돌파구를 마련해야 할지 생각해봐야겠다. "남들과 똑같다면 진 것이다"
#12. 너무 많이 아는 것에 대한 반성
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리더는 똑똑한 사람이 아니라 구성원들을 생각하게 만들고, 창의적으로 만들어야 하고, 집단지성으로 조직을 이끌어야 하는 숙제를 안고 있다.
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역설적으로 말하면, 리더가 무지를 인정하면 함께 해답과 기회를 찾을 수 있다.
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위대한 정치 철학자 존 스튜어트 밀은 <자유론>을 통해서 '사람들이 마음놓고 믿는 것일수록, 온 세상 앞에서 철저한 검증을 받아야 한다.'라고 주장했다.
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우리가 아는 것을 의심하면 의심할 수록 지식은 발전한다.
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선생이 너무 많은 것을 알고 있다고 생각하면 학생들은 더 배울 수 없는 지경에 이른다.
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반론을 제기할 수 없으므로 실제적 질문을 하지 못하게 되고, 한다고 해도 날카로운 질문을 할 수 없다.
#12. 나의생각
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인정하는 것으로 부터 시작
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조직에서 내가 모르는 내용에 대해 솔직하게 무지를 인정하고 조직원들과 함께 문제를 해결해 나간다면 분명 해답을 찾을 수 있을 것이라 확신한다.
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참고로 난 내가 모르는 부분에 대해 쿨하게 인정하는 편이다.
#13. 교수는 학생을 의심하지 않고 학생은 교수를 의심하지 않는다.
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하버드대학의 교수들은 학생들에게 이런 믿음을 주기 위해 다섯 가지 신뢰의 고리를 형성했다.
첫째, 토론수업에 대한 교수들의 역량 강화
둘째, 소통능력
셋째, 학생 개개인에 대한 관심과 배려
넷째, 모든 학생에게 공정
다섯째, 언행일치
#13. 나의생각
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직원과 고객들에게 믿음을 주기 위해 나는 어떻게 하고 있는지 생각해 보았다.
첫째, 업무수행 능력에 대한 전문지식 및 역량강화
둘째, 소통 능력
셋째, 고객 및 직원 개개인에 대한 관심과 배려
넷째, 모든 직원에게 공정
다섯째, 언행일치
#14. 토론을 하버드대학의 문화로 만들었다.
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인도의 토론문화는 꽤 오랜 역사를 지니고 있다.
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인도출신 노벨경제학상 수상자, 아마르티아 센 하버드대학 교수는 인도인의 전통과 문화가 대화를 중시하는 것에 강점이 있다고 주장했다.
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대중 누구나 말할 수 있고, 상호 간의 대화와 논쟁을 통해 교감을 이루는 문화가 가진 것은 축복이라고 표현했다.
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구성원들 가운데 창의적인 사람도 있고, 혁신적인 사람도 있고, 아이디어가 뛰어난 사람도 있고, 실행력이 있는 사람도 있지만, 창의를 받아들일 문화가 없어서 실패하는 거다.
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결국 문화로 이어지지 못하면 토론은 정상적인 형태로 발전하기 어렵다.
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결론적으로 하버드대학 토론수업의 성공은 토론이 문화가 되었기 때문이다.
#14. 나의생각
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오늘 책을 읽으면서 말할 수 있는 분위기가 너무 중요하다는 생각을 했다.
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나는 아이가 잘못을 저질렀을 때 화난 표정과 말투로 "말해봐, 왜 그랬는지 말해봐"라고 했었는데 아이가 쉽게 말을 하지 못했던 장면이 생각났다.
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이전 직장에 있을 때 내가 한가지 아이디어를 냈지만 실행되지 못했다. 만약 그 때 그 회사에 토론 문화가 있었다면 내 아이디어는 실행되었을지도 모른다는 생각이 들었다.
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직원들이 자유롭게 의견을 말하고 계속 대화할 수 있도록 분위기를 계속 만들어가고자 노력할 것이다.
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작은 소리 하나에도 귀기울여 최대한 많은 소통을 하기를 원한다.
#15. 토론의 불을 지핀다.
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팀 리더십 전문가인 하버드대학 리처드 해크먼 교수는 팀의 가장 기본적인 특징으로 커뮤니케이션 능력을 꼽는다.
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단순히 대화가 잘 통하는 것을 넘어, 서로 허물없이 의견을 주고받을 수 있어야한다.
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커뮤니케이션에 가장 좋은 도구가 바로 토론이다.
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철학자 데이비드 흄은 '진실은 사람들 간의 논쟁을 통해서 나온다.' 라고 말하면서 격의없는 대화의 중요성을 강조한 바 있다.
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피터 드러커 역시 '한 사람의 지식과 경험은 매우 부족하다. 문제해결을 위해서는 여러 사람의 경험과 지식이 모아여야 한다.'라는 말로 토론의 성공 여부는 활발한 논쟁에 있음을 강조했다.
#15. 나의생각
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하버드 대학도 처음부터 토론 문화가 자리잡았던 것은 아니다 학생들이 자신의 견해를 자유롭게 꺼낼 수 있도록 편안한 분위기를 조성하기 위해 애썼다.
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그 다음으로 다른 사람의 견해에 대해 적절한 피드백을 할 수 있는 능력을 키웠다.
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같은 말이라도 기분나쁘게 할 것인지 아니면 상대를 존중하면서 논리적으로 반박할 것인지는 노력에 의해 결정될 것이다.
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나도 회의를 할 때 최대한 편안한 분위기를 만들어보고 그 다음으론 정말 상대에 따라서 감정의 선(직원마다 다름)을 지키면서 적절한 피드백은 어떻게 해야 할지 많이 고민해봐야겠다.
#16. 모든것은 불확실하다.
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과거의 경험은 더 이상 정답이 아니다.
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우리는 자라고 배우면서 많은 것에 대해 정답을 배운다.
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삻을 통해 경험하면서 그것들에 대해 확신이 생기면 해답이라고 여긴다.
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그리고 그 해답을 가지고 사람들과 대화한다.
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그런데 그 대화들 속에 수많은 충돌은 왜 생기는 것일까?
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우리는 여기서 내 생각만이 정답은 아니라는 생각을 할 수 있어야 한다.
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결론은 모든 혁신과 배움은 '내가 아는 것이 틀릴 수도 있다.'는 이 생각에서 출발한다.
#16. 나의생각
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경험은 참 중요하다. 특히 이론으로 배운 지식 보다 실제 경험에서 얻는 지식이 더 강렬하다고 생각한다. 그러나 오늘 책을 읽으면서 그렇게 경험으로 얻은 지식도 틀릴 수 있다는 생각은 하지 못했다.
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'내가 알고 있는 것이 틀릴 수도 있다.' 이 문장은 금강경에서 가장 중요한 구절과 일맥 상통하기도 한다.
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"약견제상 비상 즉견여래" 나의 궁리나 지식으로 알게된 것들이 진실이 아니다라는 것을 알게 되면 부처를 보게된다(깨닫게 된다)
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오늘 이 한 문장을 주목하면서 하루를 살아야겠다. 오늘 어떤 일들이 일어날지 기대가 된다.