#1. 말 잘하는 사람이 리더가 된다.
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오바마는 단 15분의 연설로 그의 인생을 바꿨다. 그의 연설은 간단했지만 깊었고 깊었지만 간결했다.
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자신의 이야기로 시작해서 모두의 이야기로 확장
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상대 진영이 지적했던 반론은 인정하고 수용, 그러면서도 논증과 재반론을 통해 심도 있는 주장을 펼쳤다.
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연설이었지만 청중과 대화했다. 중간중간 가벼운 질문으로 청중의 답변을 유도하고 눈을 마주쳤다. 애초에 양방향이 어려운 연설을 하면서도 소통하고 대중을 설득하는 말하기를 한 것이다.
나의 생각
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무명이었던 오바마가 간결하면서도 깊었고 깊으면서도 간결한 15분의 연설로 대중을 사로잡았다.
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그의 진정성있는 생각을 15분 연설에 모두 녹여낸 것이다.
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진정성은 누구에게나 있지만, 그것을 말로 표현하는 것이 진짜 능력이라고 생각한다.
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어떤 영업조직에서 같은 상품을 팔아도 누군가는 실적을 잘 내는 사람이 있다.
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그 사람의 비결은 바로 말하기 능력이라도 생각한다.
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나 또한 고객을 만날 때 중언부언 하지 말고 오바마처럼 말하는 연습을 해봐야겠다.
#2. 지적 호기심을 자극해서 새로운 지식을 찾는다.
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하버드대학은 학생들에게 지금까지의 지식을 모두 의심하게 만든다.
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지금껏 의문 없이 받아들였던 지식이나 특정한 것들에 대한 개념을 되짚게 하려는 것이다.
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왜 이 방법만 고집하지? 이건 불편하고 안 좋은데, 더 좋은 방법이 있을 것 같은데, 같은 생각의 근원은 부정적 사고다.
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우리가 알고 있는 것을 초긍정으로 믿게 되면 우리는 확증편향에 빠지게 된다.
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긍정적 생각과 부정적 생각 가운데, 어떤 것에 더 장점이 많을까? 이렇게 꼬리에 꼬리를 무는 질문은 배움의 재미를 늘려준다.
나의생각
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나는 평소에도 사람들에게 자주 말하는 것이 '저는 긍정적인 사람입니다.' 라고 하는데, 부정적인 생각을 키워야겠다는 생각을 해본 것은 처음이다.
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나쁜 마음을 먹겠다는 것이 아닌 다른 각도에서 다른 시각으로 바라보는 것을 말하려고 하는 것이다.
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돌아보니 나는 늘 직진만 했던 것 같다. 직진만 하면 주변의 아름다운 풍경을 자세히 볼 수 없듯이 천천히 가더라도 입체적으로 주변을 바라보며 충분히 만끽하며 인생을 살길 원한다.
#3. 지속가능한 성장의 도구 생각의 힘을 키운다.
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생각하는 능력이 작용하는 것은 큰 틀에서 세 가지의 특징을 가지고 있다.
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첫째, 창의적 아이디어가 활발하게 솟구치도록 한다.
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둘째, 불확실성이 높고 급변하는 사회 환경에 제대로 대처할 수 있도록 만든다.
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셋째, 능동적인 움직임을 만든다.
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하버드 대학 토론수업의 궁극적 목적은 생각을 작동시키는 것에 있다.
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생각을 움직이게 만들기 위해 ‘왜’라는 의문을 품는 능력, 그것을 확인하는 방법, 논리적으로 고민하고 말하는 훈련을 시키는 것이다.
나의생각
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프랑스의 철학자 R 데카르트가 말했던 ‘나는 생각한다 그러므로 나는 존재한다.’ 이 말이 떠올랐다.
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내가 평소에 생각하는 시간을 따로 갖고 깊은 생각에 잠겨보았는지 돌아보게 된다.
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스스로에게 ‘왜’라는 질문을 계속 던지다 보면 생각하지 못했던, 이전과는 다른 답을 얻게 될 것이라는 확신히 생겼다.
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오늘부터 별도로 시간을 내어 생각하는 시간을 가져보고자 한다.
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내가 늘 그래 왔듯이 처음엔 5분, 10분, 이렇게 늘려가 볼 것이다.
#4. 사실과 거짓을 구별하는 능력을 만든다.
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세상에는 거짓이지만 사실로 가공된, 사실이 아니지만 진실로 각인된 지식이나 경험, 현상이 의외로 많이 발견된다.
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대수롭지 않은 것들도 있지만, 세상을 뒤흔들 만한 것도 있다.
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하버드대학 도서관에 붙어 있는 30가지 명훈
→ 지금 잠을 자면 꿈을 꾸지만 지금 공부하면 꿈을 이룬다.
→ 내가 헛되이 보낸 오늘은 어제 죽은 이가 갈망하는 내일이다. 등등
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그런데, 이 명훈은 진짜로 하버드대학 도서관에 붙어 있는 글일까?
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중국 작가 대니 펑은 2008년에<하버드대학교 도서관 장벽>이라는 책을 출간했다.
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결론만 말하면 거짓이다. ‘오전4시에 떠남 이라는 하버드대학 도서관 책상의 낙서에서 힌트를 얻은 한 작가의 상상력이 만들어낸 거짓 정보인 셈이다.
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의심이 가진 힘은 두 가지다. 첫 째 틀렸거나 왜곡된 정보와 지식, 기억의 오류, 각색된 경험 등을 찾아 제자리로 돌려놓는다. 둘째 확인한 정보가 사실이라면 그 정보나 지식에 신뢰를 더할 수 있다.
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우리는 의심이라는 과정을 거쳐 진짜와 가짜를 구분하는 지혜를 가지게 된다.
나의생각
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나도 하버드대학 도서관에 있는 글 인줄 알았다. 충격…
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세계적으로까지는 모르겠고 우리나 언론만 보면 정말 거짓투성이다.
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엄연한 국민의 알 권리를 방해하고 침해한 것이라고 생각한다.
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정권의 눈치를 보며 편향적인 보도를 하는 것만 봐도 치가 떨린다.
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유튜브도 한 몫한다고 본다. 잘못된 정보를 사실인 것 처럼 만들고 유포한다.
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특히 이런 가짜 뉴스로 도배된 유튜브를 어떠한 필터링 없이 시청한 우리 어르신들은 아무 의심없이 받아들인다. (비단 어르신들 뿐일까?)
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아무리 좋고 옳은 것 처럼 보여도 무조건 적인 수용보단 한번쯤 의심해 보는 습관이 필요하다고 생각한다.
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최소한 합리적 의심을 할 능력이 되지 않는다면 말이다.
#5. 토론을 통해 용기와 창의적 기질을 만든다.
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세상에서 뭔가 새로운 것, 독특한 것, 창의적 무언가를 발견한 사람들은 대부분 1등을 하던 사람들이 아니다.
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모두 의심과 반발심, 탐구심에 대한 기질을 함께 가졌던 사람이라는 것이다.
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이들의 창의는 탐구심을 통한 이질적 분야의 응용과 기존 것에 대한 비판을 기반으로 생겨났다.
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창의적 기질을 키우기 위해서는 지금까지 쌓아온 아성을 무너뜨려야하고, 새로운 것에 대한 도전에 망설임이 없어야 한다.
나의생각
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나는 정확히 반대의 교육을 받은 것 같다.
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공부를 잘하는 편은 아니었지만 어떤 목적 없이 그저 공부를 잘해야 한다는 부담감이 있었다.
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대한민국에서 그런 부담감 없이 학창시절을 보낸 사람이 있을까?
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차라리 의구심, 탐구심 이런 것들을 어릴적부터 접했다면 어땠을까? 하는 생각이 든다.
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우리 아이에게는 그렇게 살도록 가르치고 싶다.
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너무나도 당연한 것이어도 늘 의문을 품고 왜 그런것인지 생각해 볼 수 있는 시야와 생각을 갖게 하고 싶다.
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그러기위해선 역시 독서를 빼놓을 수 없는 것 같다 나 또한 이 책에서 이런 중요함을 알게 되었으니까 말이다.
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그래서 오늘도 어제보다 한걸음 더 성장하고 나아가기 위한 기쁨의 몸부림을 춰본다.
#6. 팀의 위대함 협력하는 법을 배운다.
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하버드대학의 러닝팀이 어떻게 협업의 성과를 극대화시키는지 눈여겨볼 필요가 있다.
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이들은 팀이 구성되면 가장 먼저 서로 규칙을 정하고 자신이 해야 할 역할을 배분한다.
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이때 팀의 구성원들은 자신이 잘하는 것을 더 잘하려고 목메는 것이 아니라, 자신이 취약한 부분을 서로 맡으려고 한다는 사실이다.
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서로가 서로를 보완해주는 구조로 배우고 협력한다. 내가 가장 잘하는 영역을 맡아서 서로 튀려고 하는 것과는 사뭇 다르다.
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이런 과정을 통해 서로가 서로에게 탁월함을 배운다.
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동료 간의 갈등과 입장의 차이를 다루면서 '합리적 동의'에 이르도록 하는 협동적 상호작용을 습관으로 체득하게 된다.
나의생각
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팀에서 나의 역할은 내가 제일 잘하는 분야에서 계속해서 탁월한 성과를 내는 것이었다.(물론 이것도 필요하다고 생각한다)
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그러나 한 개인은 절대로 팀을 이길 수 없다는 것이다.
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팀의 가장 중요한 요소는 서로의 생각을 맞대어 합리적 의사결정, 운영을 할 수 있도록 하고 결국 이것은 모두의 고른 성장을 만들어 가는 것이라고 생각한다.
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진정한 리더라면 혼자만 잘났다고 앞으로 쭉 치고 나가는 리더인지, 조금은 더디더라도 팀원들의 생각을 들으면서 합리적인 의사결정을 통해 나아가는 리더인지 생각해볼 필요가 있다.
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세계 최고의 축구선수 메시도 팀원들의 패스가 없으면 골을 넣을 수 없다. 그리고 상대를 이길 수 없다.
#7. 토론이 혁신적인 리더를 만든다.
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하버드대학이 토론을 통해 만드는 것은 토론 잘하는 학생들이 아니다.
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제대로 된 토론을 품을 수 있는 리더, 혁신적인 아이디어를 품을 수 있는 리더, 그것을 실행으로 옮길 수 있는 리더를 만드는 것이 목적이다.
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영어권의 표현을 빌리면 '토론은 누가 옳으냐를 결정하는 것이 아니라, 무엇이 옳으냐를 찾는 것이다.'
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'내가 생각했던 것보다 더 좋은 게 있구나.'라고 느끼면 기꺼이 그걸 따르는 게 토론의 목적인데, 우리의 토론은 비난과 일방적인 주장을 하기에 바쁜것이 현실이다.
나의생각
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내가 참석하는 회의에서 나는 리더십을 배울 수 없었다. 어떻게 하면 고객관리를 더 잘할 수 있는지? 현재 고객 상황은 어떻게 되는지 등에 대한 내용확인 정도로만 끝냈던 것 같다.
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IBM이 전 세계 임직원들과 72시간 연속 릴레이 토론을 하며서 아이디어를 발굴해서 신규사업으로까지 확장시키는 것을 보면서 나도 72시간 까지는 아니지만 1시간 만이라도 자유롭게 토론할 수 있는 장을 만들어봐야겠다는 생각을했다.
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일단 실천해 보는 것이 중요하기 때문이니까
#8. 말로 표현하면 생각이 선명해진다.
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같은 선생 밑에서 같은 수업을 들었다고 해도 지식은 쌓이는 정도가 다르다.
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탐구하는 사람과 탐구하지 않는 사람 사이에서 생기는 격차다.
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궁금증이 생겨도 그냥 넘어가는 사람과 궁금증이 생길 때 마다 해결하고 넘어가는 사람의 지식 수준이 같을 수 없다.
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또한 우리가 아는 지식은 말로 표현 했을 때 더 선명해진다.
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하버드대학은 공부를 잘하는 사람을 찾거나 키우는 것이 아니라, 탐구하는 사람을 찾아서 더 뛰어난 사람을 만드는 것이 그들의 목표이다.
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토론은 머릿속에 있는 지식을 입으로 옮기는 작업이고, 지식을 즉각적으로 사용하게 만드는 방법인 셈이다.
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다시말해, 말로 끄집어내야 생생한 지식이 되고, 머릿속에 오래도록 잔류하게 된다.
나의생각
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수강생들을 모아놓고 경리나라 강의를 할 기회가 있어서 PPT를 준비했었다.
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정말 너무너무 어려웠다.
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어디서부터 어떻게 말을 해야 할지 몰라 순전히 내 눈높이에만 맞춘 PPT를 제작하게 되었고 내용도 정말 좋지 않았다.
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그래도 이것도 경험이라고 생각하고 '일단 해보자'하고 도전을 했다.
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다른 사람들의 피드백도 중요하지만 실전경험으로 배우는 지식은 정말 큰 도움이 된다는 것을 알고 있기 때문에, 못한다고 욕먹어도 괜찮아 잘하지 못해도 괜찮아 일단 최선을 다해 진행해보자하는 마음으로 진행했다.
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결과는 어떻게 되었을까? 역시나 엉망진창이었다. 그러나 나는 이러한 실패의 경험을 통해 한 단계 성장할 수 있는 밑거름을 마련하게 되었다.
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내가 아는 것을 말로 끄집어 낸다는 것은 어려운 일이지만 일단 시작해보고 차츰차츰 레벨업해 나가면서 쏠쏠한 재미를 누리고 있다.
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또한 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지 탐구하는 자세를 가질 수 있는 좋은 기회가 되었다.
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내가 아는 것을 어떻게 하면 상대방이 더 쉽게 이해할 수 있게 해줄 수 있을까? 탐구의 결과 나만의 공식도 만들어 냈다. (경리나라 강의 사례)
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이렇듯 탐구를 통해 나는 또 한단계 성장으로 달려나간다.
#9. 모든 학생이 가르치고 모든 선생이 배운다.
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교수의 말을 줄여 학생들이 떠들게 만든겠다는 의미다.
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하버드대학은 '학생들이 왜 말하지 않는지?'에 주목한다.
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교수는 명확한 주제와 토론을 시작하는 질문으로 학생과 학생 사이에서 더 좋은 대화가 이어질 수 있도록 가교 역할을한다.
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나아가서 질문을 통해 지렛대 역할을 하고 학생들의 사고를 자극해서 개방적인 답변을 유도한다.
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롤랜드 크리스튼슨 하버드대학 교수는 좋은 토론이란 우리가 생각하지 못했던 최고의 지혜를 찾는 항해로 비유했다.
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통찰에서 통찰을 얻기 위해서는 상호 존중을 바탕으로 한다. 결국 서로에 대한 신뢰가 먼저다.
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배우는 일에는 교수와 학생 사이의 경계는 없다. 서로 배우려는 행동만이 탁월함을 만드는 비결이다.
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학교의 토론에서든 기업의 회의세서든 리더의 권위를 내리고 상대를 존중하는 마음을 갖는다면 그 과정에서 뭔가 좋은 아이디어나 해법 등을 찾을 수 있다. 그것이 집단지성의 힘, 토론의 저력이다.
나의생각
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혼자 고민하지 말자, 집단지성의 힘을 믿어보자.
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회의를 할 때 나의 발언을 줄이자. 그런데 직원들이 말을 안하면 어떻게 하지? 분명 토론이란 양방향 소통인데, 일방향 소통만 되고 있는 현실이다.
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어떻게 하면 직원들이 말을 할 수 있도록 할까?
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내가 토론이 잘 이루어질 수 있도록 충분히 가교 역할을 잘 수행해야겠다
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좋은 질문, 꼬리에 꼬리를 무는 질문을 적절히 사용해 보아야겠다.
#10. 철저하게 기획하고 빈틈없이 준비한다.
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하버드대학의 토론은 치열하기로 유명하다.
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그것이 가능한 것은 그만큼 준비를 잘했기 때문이다.
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토론수업을 하기 전, 하버드대학의 교수들은 매우 치밀하게 기획하고, 여러 가지 상황에 대비해서 사전에 여러 변수를 예측하고 시나리오를 준비한다.
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학생들이 하나의 케이스를 준비하는데 평균 2시간 정도를 준비하는 것에 비해, 교수는 평균 10-20시간의 수업 준비를 한다.
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그렇게 준비된 기획과 시나리오를 통해 토론의 흐름이 엉뚱한 방향으로 흐르지 않고, 양질의 토론이 될 수 있도록 흐름을 이끈다.
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제어가 아니라 흐름을 주도하는 방법이다.
나의생각
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무의미한 회의, 갑자기 이 단어가 떠올랐다.
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할말도 없는데 의견을 내라고 하고 야속한 시간만 잡아먹는 그런 회의를 자주 경험했었다.
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책일 읽어보니 할말이 없는 것은 회의를 준비하지 않았다는 것으로 해석된다.
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여기서 좀 더 발전한 회의가 회의 내용을 미리 노트에 정리해서 회의에 참석하는 것
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생각보다 효율적으로 회의가 끝난 적이 있다.
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그런데 오늘 책을 읽으면서 느낀 것은 나는 10-20시간 회의를 준비할 수 없기 때문에 회의내용을 미리 정리할 시간을 가질 때 엉뚱한 방향으로 회의가 흘러가지 않도록 나름의 시나리오를 생각해 보는 것이다. (생각 많이 해야겠다.)
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또한 갑작스러운 회의가 생길 때도 있으니 평소에 많은 생각을 하면서 바로바로 회의를 할 수 있는 상태로 만들어야겠다는 생각?
#11. 경험하지 않는 것을 경험하게 만드는 토론수업의 기술들
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케이스(사례)스터디 방식의 교육이 가진 힘은 크게 두 가지로 나눌 수 있다.
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한 가지는 학생들이 경험하지 못한 것을 실제의 경험으로 만들어주는 것이고, 다른 하나는 학생들을 자극해서 생각의 힘을 키우게 하는 것이다.
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케이스 방식만큼 학생들의 생각을 자극하지 못한다.
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하나의 사례를 만들고 그것을 강의실에 끌어들이기 위해서는 엄청난 노력과 시간 그리고 돈을 들여야 한다.
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하버드대학이 그런 수고와 투자를 마다하지 않는 것은 뛰어난 졸업생을 배출하는 것이 목표가 아니라, 장래의 경영자, 리더를 만드는 것이 목표이기 때문이다.
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즉, 중요한 결정을 내려야 하는 리더가 비판적이고 창의적인 생각을 할 수 있도록 훈련시키기 위함이다.
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(실제 사례) 델 컴퓨터는 소비자가 웹상에서 원하는 사양을 직접 선택하면 그렇게 만들어서 직접 배달하는 방식으로 성공한 회사다.
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델의 이런 방법은 기업의 여러 상황을 변화시켰다. 판매방식을 바꿈으로 유통구조를 변화시켰고, 판매부서가 불필요해짐으로 인해 조직구조가 달라졌고, 판매비 절감으로 인해 비용이 절감되면서 회사의 이익에까지 영향을 미쳤다.
나의생각
• 우리 회사와 동종업계 사례를 연구하고 어떻게 서비스가 이루어지는지 어떤 문제가 있는지 등을 찾아서 우리 회사의 상황고 비교해보고 어떻게 돌파구를 마련해야 할지 생각해봐야겠다. "남들과 똑같다면 진 것이다"
#12. 너무 많이 아는 것에 대한 반성
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리더는 똑똑한 사람이 아니라 구성원들을 생각하게 만들고, 창의적으로 만들어야 하고, 집단지성으로 조직을 이끌어야 하는 숙제를 안고 있다.
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역설적으로 말하면, 리더가 무지를 인정하면 함께 해답과 기회를 찾을 수 있다.
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위대한 정치 철학자 존 스튜어트 밀은 <자유론>을 통해서 '사람들이 마음놓고 믿는 것일수록, 온 세상 앞에서 철저한 검증을 받아야 한다.'라고 주장했다.
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우리가 아는 것을 의심하면 의심할 수록 지식은 발전한다.
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선생이 너무 많은 것을 알고 있다고 생각하면 학생들은 더 배울 수 없는 지경에 이른다.
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반론을 제기할 수 없으므로 실제적 질문을 하지 못하게 되고, 한다고 해도 날카로운 질문을 할 수 없다.
나의생각
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인정하는 것으로 부터 시작
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조직에서 내가 모르는 내용에 대해 솔직하게 무지를 인정하고 조직원들과 함께 문제를 해결해 나간다면 분명 해답을 찾을 수 있을 것이라 확신한다.
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참고로 난 내가 모르는 부분에 대해 쿨하게 인정하는 편이다.